EXEMPLE 2 :

UNE ENTREPRISE FRAGMENTÉE, DES PROBLÈMES DE COHÉRENCE ENTRE SERVICES

LE CONTEXTE

Nous sommes sollicités par le DG d’une entreprise importante. Son équipe de direction fonctionne à peu près normalement mais il dit avoir des problèmes « de cohérence ». Toute l’entreprise lui semble fragmentée. Selon le manager en place, les croyances varient.

Pour l’un, il faut investir à fond sur l’expertise technique parce que « c’est comme ça qu‘on a toujours réussi». Pour un autre, il faut implanter des méthodes de management modernes avec des systèmes de reporting serrés, seuls capables de nous assurer le succès. Pour un troisième, il faut donner une connotation plus business à l’entreprise et infuser dans toute l’entreprise les notions de marché et de concurrence, de clients internes et externes. Chacun a conquis dans son territoire un périmètre d’autonomie tel qu’on pourrait penser qu’il y a, au global, plusieurs entreprises dans la même. Chacun dirige comme il en a envie. Or, il semble clair à notre interlocuteur que l’entreprise ne pourra réussir qu’avec un projet stratégique et humain cohérent. C’est en ces termes là que nous sommes interpellés.

NOTRE RÉPONSE

Notre première réponse est d’animer un séminaire pilote avec le COMEX. Le but étant de s’acculturer, de voir si ce que nous proposons a du sens pour eux et si ça leur parle. L’un d’entre eux « vient à reculons » nous identifiant comme des intervenants sans valeur soucieux de vendre et de faire du « business ». Pour lui, nous appartenons à deux mondes différents.

Au cours de ce séminaire de 2 jours, en s’appuyant sur nos approches habituelles (créer un cadre protégé pour libérer la parole, créer une relation de vérité., etc.), nous avons fait un certain nombre d’apports choisis en fonction de la situation évoquée : la coopération dans les équipes, l’intelligence collective, les éléments de la vision, le travail en équipe.

Le plus réticent fut finalement le plus enthousiaste. L’idée d’un projet global assurant la cohérence de l’entreprise porté par les équipes avec des indicateurs choisis en commun fut retenue. Les 6 membres du COMEX décidèrent de se faire accompagner pour déployer cette approche auprès de l’ensemble de leurs équipes. Il fut décidé d’envoyer l’un d’entre eux se former au métier de Team Builder afin d’intervenir par la suite en soutien du déploiement du nouveau projet.

Notre rôle a consisté à passer un jour par mois, tous les 2 à 3 mois avec chaque équipe et d’assurer un coaching de pilotage auprès de leurs managers en attendant que le Team Builder revienne formé de l’école.

Le processus de déploiement est toujours en cours. Mais, notre donneur d’ordres et l’ensemble des managers concernés nous renvoient des feed-backs très positifs sur le travail effectué en commun.