UNE PHILOSOPHIE QUI
REPOSE SUR NEUF POSTULATS

Ce n’est pas la fatalité ni la nature des hommes, de vivre des relations difficiles, des tensions qui inhibent la performance ou de gaspiller leur énergie dans des jeux stériles déconnectés des objectifs collectifs de l’entrepriseLe rôle du Team Builder est d’aider à l’émergence et à la mise en place d’un nouveau paradigme au sein des équipes. Ni manager, ni consultant traditionnel, ni coach, il s’agit d’un métier à part entière. Il intervient aux côtés des managers et de leurs équipes pour les aider à construire des équipes et les faire fonctionner. 

1. ESPACE PROTÉGÉ

Offrir un espace protégé représente une condition nécessaire pour rendre la vérité possible. Il s’agit d’offrir à une équipe un cadre sécurisé à l’intérieur duquel chacun pourra libérer sa parole, dire sa vérité, en toute sécurité. « Assurez-moi qu’il n’y aura pas de conséquences à ce que je vais pouvoir dire et/ou exprimer » constitue le plus grand frein à la vérité en entreprise et par conséquent à la réussite d’une équipe. La constitution de ce cadre et son fonctionnement dans le temps mérite la plus grande attention de la part des responsables. Il s’agit de définir avec les membres des équipes, sans les imposer, les règles du jeu et les valeurs qui vont être mises en œuvre au sein de l’équipe (confiance,  transparence, respect des personnes, écoute… ). Cet espace protégé est la garantie qu’en cas de difficulté, de fragilité ou d’erreur, chacun trouvera, au sein de l’équipe, le soutien dont il a besoin, conformément à ces règles du jeu et principes de fonctionnement clairement définis. Chacun pourra alors libérer son énergie et mettre toute sa compétence au service du projet de l’équipe.

2. VÉRITÉ

Dire la vérité constitue une voie de transformation pour les équipes : Les rigidités constituent l’ennemi principal du travail en équipe. Or, nos rigidités résultent de nos peurs (peur d’être ignoré, peur d’être jugé, peur d’être rejeté…). Oser un regard de vérité sur soi-même, une parole authentique dans la relation avec les autres constitue la voie la plus efficace pour transformer en profondeur les habitudes et les routines d’une équipe.

3. COOPÉRATION

Fonder le management sur un principe de coopération apparaît comme essentiel au vu de la complexité croissante de notre société. Le management ne peut en effet plus fonder sa légitimité exclusivement sur une logique d’expertise et d’autorité hiérarchique. De nouveaux besoins font jour depuis quelques années, essentiellement des besoins de sens et de relation. Et c’est dans une perspective de mise en coopération des acteurs et des équipes que ces besoins se trouvent satisfaits. Il s’agit alors pour les responsables et les équipes d’accéder à une nouvelle conception de leur rôle et de leur identité fondée, d’abord et avant tout, sur une valeur de coopération.

4. AGILITÉ

Faire preuve d’agilité constitue la meilleure posture à adopter pour manager dans la complexité : il s’agit d’appréhender les acteurs, les équipes et les organisations dans une pensée complexe. Il s’agit de lâcher la tentation de vouloir tout comprendre et tout contrôler mais d’accepter les ambiguïtés, les paradoxes et les contradictions du système. Il s’agit pour cela de se centrer sur le développement du sens, de l’autonomie et l’auto-organisation des personnes et des systèmes.

5. INTÉGRATION DE L’HISTOIRE

L’histoire d’une équipe est toujours plus forte que les membres qui la composent : Que l’on souhaite mener un projet de développement important ou une réorganisation, il apparait essentiel pour un système de connaître les dates clés de son histoire. Il arrive en effet très souvent que l’histoire d’un système agisse de façon parfois très subtile et échappe aux  yeux des acteurs les plus concernés. Il s’agit alors de « Success stories », de jeux de pouvoir, d’erreurs, des crises identitaires, de sauts de croissance, qui se répètent à dates anniversaire ou non… Il s’agit alors d’aider le système à mettre de la conscience sur son histoire, à repérer les éventuels rythmes à l’œuvre, les croyances collectives inconsciences, préconscientes… Tout cela pour permettre au système de se ré-appropier son histoire pour en écrire la suite, en toute conscience.

6. CONFRONTATION À LA RÉALITÉ

Les équipes performantes réorientent leur itinéraire en fonction de la réalité : Les équipes performantes intègrent la réalité à tout le processus du travail d’équipe en considérant l’information comme un fait que l’on ne peut ignorer. Les équipes performantes ne font ainsi pas comme si elles n’avaient pas accès à l’information, mais se donnent les moyens de disposer de « cartes adaptées » pour « lire le territoire ». Elles savent qu’il est impossible de prendre de bonnes décisions sans au préalable prendre en compte la réalité et parfois affronter la brutalité des faits.

7. EXEMPLARITÉ

Les organes décisionnaires sont les acteurs principaux du changement : La volonté politique des organes décisionnaires est déterminante pour réussir un changement organisationnel important mais elle n’est pas suffisante. L’exemplarité des responsables et des équipes dirigeantes constitue un facteur central dans le pilotage du changement. Montrent-t-ils de la la cohérence entre leurs volonté et leurs actes ? Sont-ils là pour faciliter et soutenir le changement ou pour le freiner et l’incapaciter, malgré eux ?

8. CORESPONSABILITÉ

Créer une culture de la coresponsabilité devient essentiel pour faire face aux enjeux de performance des entreprises : Chaque acteur, quelque soit sa fonction, sa compétence, sa culture, est partie prenante dans la réussite des objectifs de l’équipe.  Chacun se sent porteur des décisions prises par l’équipe et coresponsable de l’atteinte de ses objectifs. Cette dynamique de coresponsabilité permet de limiter la symbiose entre les membres et les responsables de l’équipe.

9. IDÉAL

C’est bien le fait de disposer d’un idéal qui rend les choses possibles et fait bouger les équipes. Se doter d’un idéal, c’est savoir pour quoi et/ou pour qui nous sommes prêts collectivement à nous lever le matin et nous battre au quotidien. Se doter d’un idéal, c’est se reconnaître dans une cause suffisamment importante pour qu’elle nous permette collectivement de ne pas nous laisser enfermer dans des habitudes organisationnelles et/ou managériales qui visent parfois à renforcer les routines d’un système. Se doter d’un idéal consiste à se battre pour de grands objectifs, qui, lorsqu’ils sont suffisamment audacieux, stimulent et poussent les acteurs à progresser et à donner le meilleur d’eux-mêmes. Cela suppose de considérer le travail d’équipe comme la construction d’une œuvre commune qui dépasse et transcende la mission de chacun… Pour certains il pourra s’agir de participer au déploiement de valeurs de solidarité, pour d’autre de restaurer un lien social ou encore d’humaniser la pratique des affaires.